Rys. Jarosław Michałowski

Ujarzmić smoki w myśl zmian na lepsze – czyli jak rozwijać współpracę międzysektorową na rzecz społecznej odpowiedzialności i co ma z tym wspólnego Design Thinking?

 

Wszyscy mamy w sobie różne, nie zawsze odkryte, smoki. Każdy z nich odpowiada za poszczególne aspekty naszego życia, od podejścia do ludzi, po postawy dotyczące łatwości dokonywania osądów, ocen i generalizacji na temat innych osób, po umiejętność tworzenia i podtrzymywania relacji z ludźmi. Świadome smoki można ujarzmić. Zdając sobie sprawę ze smoków w nas drzemiących, zyskujemy zdolność do myślenia o rozwiązaniach, które przyczynią się do budowania lepszego jutra dla siebie i swojego otoczenia. Inaczej mówiąc, smoki to wewnętrzne bariery, których przełamywanie wpływa na nasze życie. Podobne spostrzeżenia można odnieść do współpracy międzysektorowej (między biznesem, organizacjami pozarządowymi, sektorem publicznym) w świetle społecznej odpowiedzialności biznesu, a dalej idąc organizacji. Do głównych smoków – barier współpracy międzysektorowej zalicza się stereotypowe myślenie sektorów o sobie nawzajem, z towarzyszącą mu tendencją do generalizacji osądów i opinii jako całości. Te monstra objawiają się nieznajomością drugiej strony, z czego wynika wzajemne nierozumienie wykonywanej pracy w danej branży. Przedstawiciele danego sektora często wyciągają pochopne wnioski na podstawie próby bądź pojedynczej współpracy z kilkoma podmiotami, generalizując osądy na całą branżę. Z jednej strony, zagorzali fani biznesu maksymalizującego zyski uważają, że społeczna odpowiedzialność biznesu to zakłamanie i zwykły „pijar” (PR), z drugiej zaś strony, organizacjom pozarządowym i administracji publicznej zarzuca się brak profesjonalizmu. Według przedstawicieli biznesu wynika to między innymi z braku strategii (w organizacjach pozarządowych) i nierealizowania bądź nieumiejętnego wykonania strategii (w sektorze publicznym). Z kolei organizacje pozarządowe, chętne do współpracy z korporacjami, wytykają biznesowi takie smoki jak niespójność strategii korporacyjnych z potrzebami lokalnymi. Ponadto, duży problem – w oczach przedsiębiorców urastający do rozmiarów smoka bestii – stanowi rywalizacyjna postawa organizacji pozarządowych, utrudniająca ewentualną współpracę. Ustalenie wspólnych celów do realizacji wewnątrz branży przysparza organizacjom pozarządowym wielu trudności, co powoduje ich negatywny, niespójny odbiór przez pozostałe podmioty działające w innych obszarach.

Kolejnym smokiem wymagającym ujarzmienia, zarówno przez przedsiębiorstwa jak i organizacje pozarządowych, są restrykcyjne przepisy prawa, przyczyniające się do nadmiernej biurokracji, przesadzonych formalności i często niejasnych procedur we wspólnie realizowanych projektach.

Następna bestia, którą trzeba oswoić to wzajemny brak zaufania. Przedstawiciele biznesu zarzucają organizacjom pozarządowym brak kompetencji i chęci do rozwoju w zakresie zarządzania organizacją. Podmioty trzeciego sektora w strukturze organizacyjnej uwzględniają, przede wszystkim, kadrę merytoryczną, wykonującą także prace organizacyjne bez rozwoju kompetencji w tym zakresie.

Przedsiębiorstwa chętne do współpracy międzysektorowej spotykają się z ofertami sponsoringowymi ze strony organizacji pozarządowych, którym zależy, w głównej mierze, na pokryciu niewystarczających środków finansowych na realizację ich działalności.

Trzeci sektor, podejmując próby współpracy z sektorem prywatnym, skarży się na brak otwartości i nacisk kładziony na realizację programów ściśle określonych przez biznes, ze względu na wkład finansowy realizowanego przedsięwzięcia, co nie sprzyja budowaniu postawy partnerskiej. Administracja publiczna przyjmuje niechętną postawę wobec idei współpracy z sektorem prywatnym ze względu na obawy przed zarzutami korupcyjnymi.

Świadomość istnienia wyżej wymienionych ukrytych smoków, wspólna praca nad ich pokonywaniem, wzajemne poznanie się, dbałość o relacje, otwartość i postawa partnerska są fundamentem rozwoju partnerstw międzysektorowych. Klucz do sukcesu stanowi interdyscyplinarność oraz szacunek wobec kompetencji ludzi pracujących w danym sektorze i wzajemna empatia. Uznanie wzajemnych ograniczeń przy jednoczesnym wykorzystaniu wspólnych zasobów pozwala na efekt synergii i z tym związany lepszy efekt końcowy.

Metodyka Design Thinking z samego założenia cechuje się spójnością z ideami dobrych praktyk współpracy międzysektorowej, podkreślając rolę interdyscyplinarności. Stanowi tym samym świetne narzędzie, służące ujarzmianiu smoków. We wstępnej fazie projektowania metodyka Desing Thinking odnosi się do empatii – czyli wzajemnego wsłuchiwania się w oczekiwania drugiej strony. W całym procesie twórczym, zaczynając od konceptualizacji, kontaktu z potencjalnym odbiorcą projektu, prototypowaniem, czyli wizualizowaniem najważniejszych punktów usługi, po fazę testowania, gdzie ostateczny odbiorca usługi ma okazję skorzystać z niej, opowiedzieć o jej wadach i zaletach oraz ocenić, metodyka ta stawia na różnorodność. Poszanowanie odmienności, wpisane w perspektywę Design Thinking, jest fundamentem społecznej odpowiedzialności.  Współpraca międzysektorowa powinna z założenia stanowić projekt długoterminowym, bo smoki można opanować tylko w długim czasie. Na początek, małymi kroczkami, sektory ujarzmiają smoki – poznają się, łamią stereotypy o sobie nawzajem, rozmawiają o oczekiwaniach. Następnie, podczas realizacji projektu, uczą się przekazywania konkretnych informacji zwrotnych, opierając się na przyjęciu postawy partnerskiej. Należy zaznaczyć, że budowanie otwartych i partnerskich relacji pozwala na rzetelną ewaluację projektu, późniejsze jego modyfikacje i skuteczniejszą realizację celów. Takie przedsięwzięcie wymaga czasu, wyciągania wniosków oraz rekomendowania i wdrażania modyfikacji, co pozostaje spójne z procesem projektowym według metodyki Design Thinking.

Na podstawie:

  • Doh, J. P. (2003), Nongovernmental Organizations, Corporate Strategy, and Public PoUcy: NGOs as Agents of Change. In Globalization and NGOs: Transforming Business, Goverment and Society, ed. J. P. Doh and H. Teegen. Westport, Conn.: Praeger.
  • Friedman M. (1970), The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, September 13
  • Kania, John, Kramer, Mark (2011) Collective Impact, Standford Social Innovation Review, winter 2011
  • Karwacka M., Siła współpracy. Relacje przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi w kontekście społecznej odpowiedzialności biznesu, Kraków, 2016
  • Karwacka Marta, Grzybek Marcin (2015), 15 przykładów  społecznej odpowiedzialności biznesu. Część III. Partnerstwa międzysektorowe, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 02.2015
  • Kramer Mark, Kania, John, McBreen Michael (2006), Game changing CSR, Corporate Spocial Initiative Working Paper, No. 18, Cambrige, MA: John Kennedy School of Government, Harvard University
  • Jørgensen Mette (2006), Evaluating cross-sector partnerships, working paper presented at the conference ‘Public-private partnerships in the post WSSD context’, Copenhagen Business School, August 14, 2006
  • Obłój K. (2010), Pasja I dyscyplina strategii. Jak z marzeń i dyscypliny zbudować sukces firmy. Poltext, Warszawa
  • www.thepartneringinitiative.org
  • www.odpowiedzialnybiznes.pl

 

Autor: Aleksandra Kalita – Konsultant ds. PR & CSR Design Thinking Week 2017